Уметь эффективно управлять: от студента до топ-менеджера

Уфа. В современных экономических реалиях управление на производстве одна из самых актуальных тем. Опытом антикризисного управления предприятиями делится эксперт Агентства нефтегазовой информации, советник НП Консорциум "СОЮЗНЕФТЕГАЗИНВЕСТ" Ришат Вахитов.

«Уважаемые коллеги, друзья! Скоро Новый 2019 год. Наши реалии таковы, что экономика государства не радует. Кризис никуда не ушёл.  Хочу поделиться с вами личным опытом. Опытом преодоления кризиса предприятиями Сибири и Башкирии в 2000-х годах.  Возможно, нынешним инженерам и управленцам этот опыт поможет. И тогда, я прошу вас откликнуться.

Следующие публикации будут зависеть от вашей реакции.

ВУЗ готовит инженера и отправляет его на производство. 

Туда, как правило, приходят инженеры двух типов: 
 первый тип – специалисты (затем они станут главными специалистами), назовём их "офиспланктон" (без обид). Им не дали рабочих, технику в подотчёт. Снабдили столом, компьютером, обозначили функцию.

Следом идет второй тип - промысловые механики, технологи, мастера, которые тут же получают бригады рабочих и становятся "командирами производства". 
Поговорим о них.

1. Они получают планы, технику, объекты, рабочих, ну и ответственность за их здоровье, да и за жизнь, но управлять людьми не научены.
 Не учили раньше нас, не учат и сейчас. 
Так, а что же происходит с нашим молодым "командиром производства"? 
 Набивает шишки, собирает выговоры, учится у жизни.
Происходит жесткий естественный отбор. 
У нашего молодого "командира производства"- мастера пусть пока всё получается. Наш мастер уже начальник промысла, цеха, главный инженер предприятия. 
Карьера стремится вверх и выше. Его выдвигают на самостоятельную работу - директором. Вручают предприятие..."лежащее на боку", хронически убыточное (на прибыльных предприятиях директора меняются редко).

2.  "Командир производства" становится директором. Пусть это будет завод.
Ситуация, следующая: кругом долги -  зарплатные, поставщикам, покупателям недопоставка товаров, налоговые; разболтанный коллектив, потеря качества, разваливаются станки. В общем кризис. Но нашего директора опять никто преодолению кризиса управления не учил. 
Ни в ВУЗе, ни после. 
Вот на моей Родине, в Башкирии, трудится уже третий руководитель Республики, а доля убыточных предприятий никак не меньше 20-30%. 
Какие предложения? Надо учить. Как?
 Несомненно, что уже к 5 курсу ВУЗа  надо бы провести  профессиональный отбор будущих инженеров, кто из них завтра мастер-"командир производства", способный руководить рабочей бригадой, а кто специалист  - "офиспланктон".
Вот с "мастерами" надо работать, объединяя их в группы по интересам.
Обучать умению мотивировать рабочих, общению, умению держаться, соблюдению промбезопасности, знаниям экономики и планированию микроколлективов. 
Всё это закреплять ролевыми моделями и практиками. На выходе из ВУЗа, экзаменуя и аттестуя, получим "командира производства". Назовём это умение - "первым умением производства" (ПУП). Этот курс можно провести, привлекая управленцев - ветеранов, в качестве преподавателей.  Найти таковых легко.

С обучением молодых директоров умению антикризисного управления предприятием, назовём это умение "главным умением производства" (ГУП), пожалуй, нужно поступить по-другому.  Курс ГУП можно и нужно проводить на предприятии, где наш вновь назначенный директор трудится.  Постараемся убить двух зайцев. Как? 
Рассказываю. Мы на предприятии. Первое, что мы проводим:
1. Кадровый аудит. Формируем управленческую команду. Из тех, кто хочет изменения и кого можно научить.  Проводим аудит управленческой структуры, заводим реальную материальную мотивацию управленцев: улучшил результат - получи больше, или - в подразделениях аппарата предприятия: уменьшил количество, но сохранил фонд оплаты. Широко используем КТУ (коэффициент трудового участия) - моральная мотивация.
2. Экономический аудит.  Смотрим выручку по EBITDA (до налогов). Меньше 1 млн руб. в год на работника? Безжалостно сокращаем. Хозрасчёт подразделений.
3. Маркетинг аудит. Идти от желаний заказчика.  Который ВСЕГДА хороший. Маркетологам половину времени проводить на территории заказчика! 
И так далее.
4. Качество товара должно быть безусловным. 
5.  Вводим максимальный сервис на территории заказчика (склады консигнации, ремонт выездной).
6. Внушаем  коллективу гордость за предприятие (очень важно) - ещё раз моральная мотивация.
7. Проводим ежемесячные сборы коллектива с отчётом директора, планами и обратной связью.
8. Важно вывести  директора из позиции ответчика за всё плохое в позицию вперёдсмотрящего. Снять с него чувство вины, а грехи пока отдать замам.
Это примерный план ГУП. По Нефтегазмашзаводу. 
По нему с директором и предприятием работает бригада управленцев - экспертов. Это уже народ штучный. Но найти можно. Подобные планы могут быть реализованы для практически всех промышленных предприятий. Курс ГУП займёт 6-12 месяцев.
9. Обучая директора, мы поправили дела предприятия! Оба зайца убиты.
Важно уже умелого директора и уже безубыточное предприятие сопровождать ежегодно. Для корректировки как ГУП, так и мониторинга финансово  - хозяйственного положения».

Автор обладает практическим опытом создания, оптимизации антикризисного управления и развития пяти предприятий ТЭК России (нефтяная буровая компания, нефтегазодобывающее управление, нефтегазоразведочная экспедиция в Ханты-Мансийском автономном округе; нефтегазоразведочная экспедиция в Красноярском крае; Нефтегазмашзавод в Башкирии) и готов поделиться этим опытом с коллегами.