Абдулла Караев: Не надо бездумно отождествлять профессионального закупщика с коррупционером

Москва. На сайте Агентства нефтегазовой информации прошло голосование о прозрачности систем закупок нефтегазовых компаний. В нем приняли участие свыше 1100 представителей отрасли.
Как мы уже сообщали, на первом месте оказалась компания "Газпром нефть". Мы пропросили прокомментировать итоги голосования директора Дирекции по материально-техническому обеспечению и капитальному строительству «Газпром нефти» Абдуллу Караева.

- Абдулла Эльдарович, какие выгоды, помимо хорошей репутации, приносит компании открытость и прозрачность в проведении закупок?
- Прежде всего, эффективность. Мы считаем, что чем больше конкурентов, тем серьезнее борьба за наш заказ и, соответственно, конечные условия сделки более выгодны для нашей компании. Вопрос качества тут даже не обсуждается, оно априори должно быть оптимальным. Но помимо этого, мы получаем наилучшие условия по стоимости, срокам и условиям платежа.
Поэтому прозрачность и открытость закупочной политики я рассматриваю в первую очередь как инструмент достижения конечной эффективности: получения качественного продукта по минимально возможной цене в минимальные сроки.

- Какие каналы оповещения потенциальных подрядчиков использует компания?
- Мы используем ряд каналов информирования наших потенциальных поставщиков и подрядчиков. Прежде всего, раздел «Конкурсы и тендеры» на нашем корпоративном сайте. Также это отраслевые интернет-ресурсы: сайт Angi.ru, Prom-oil.ru, журнал «Конкурсные торги» (сайт Bob.ru) и ряд других источников. Публикуемся и в печатных СМИ, но меньше – информатизация общества растет, и электронные ресурсы пользуются большей популярностью.
Кроме этого, есть система автоматического информирования контрагентов. Подрядчики, которые ранее участвовали в наших тендерах и конкурсах, в автоматическом режиме получают информацию о новых тендерах. Сейчас порядка 3000 контрагентов автоматически информируются таким образом.

- Каким образом «Газпром нефти» удалось обеспечить высокую лояльность поставщиков и подрядчиков?
- Мы открыты по отношению к поставщикам – участвуем в общих конференциях, проводим локальные семинары. Например, недавно я ездил в Татарстан по приглашению правительства республики, встречался с татарскими производителями, отвечая на любые их вопросы. И это одно из моих требований ко всем сотрудникам, кто непосредственно общается с поставщиками: отвечать на все вопросы, даже на самые неожиданные.
Также очень важно понимать: в тендере кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. И проигравший всегда чувствует обиду. После выбора контрагента мы не говорим остальным: «проиграли – до свидания», а объясняем, почему так получилось. Торги проводятся на основе регламента и принципов равноправия, все действуют в рамках единого нормативного поля, условия тендера в процессе организации не меняются. До сих пор есть некий стереотип, что «все схвачено, выигрывают только свои». А мы объясняем, что в тендерах побеждает тот, кто предоставляет наилучшие условия для компании. И, соответственно, в следующий раз та же фирма, которая до этого проигрывала на торгах, предоставляя наилучшие условия, побеждает и понимает, что все по-честному.
Многие поставщики и подрядчики даже удивляются, что они никаких «неформальных» связей в «Газпром нефти» не завели, никого из сотрудников в лицо не видели, а получили контракт, просто на основе условий тендера.
Так что одним из залогов успеха является обоснованность принятых решений.

- В чем основные отличия системы снабжения «Газпром нефти»?
- Во-первых, мы рассматриваем снабженческий процесс как систему, состоящую из ряда элементов: от заказа, планирования, выбора контрагентов до исполнения обязательств и контроля потребления. Мы оптимизируем каждый отдельный элемент и таким образом оптимизируем в целом всю систему снабжения компании «Газпром нефть».
Во-вторых, мы стараемся все процессы максимально автоматизировать, и здесь очень весома помощь нашего IT-департамента. Это позволяет нам в еще большей степени обеспечить максимальную прозрачность всех информационных потоков. Я могу сейчас в течение 5 минут найти документы по любой закупке за последние четыре года – и понять, почему было принято то или иное решение.
И, разумеется, не забываем о принципах и миссии снабженческого процесса. Миссия наша: своевременное обеспечение качественными материально-техническими ресурсами по минимально возможным ценам. Принципы: открытость, прозрачность, единые правила для всех и эффективность.

- Какие функции по закупкам в вашей компании отданы регионам, а что делает только центральный аппарат?
- Всю снабженческую политику курирует Департамент материально-технического обеспечения. Централизованные закупки составляют 80% в денежном и 20% в номенклатурном исчислении. И соответственно, 20% по стоимости и 80% по номенклатуре закупают «дочки».
У нас унифицированная система организации снабженческого процесса: единая система планирования, единый подход к выбору контрагентов – как в централизованных закупках, так и на местах.
Кроме этого, мы организуем мониторинг закупочной политики с помощью нескольких инструментов. Первый – это контроль над самостоятельными покупками на уровне ежемесячных отчетов, которые мы анализируем на уровне конкуренции и цен. Второе - мы даем прейскурант, в котором обозначены лимиты цен по определенным позициям. Тем самым мы, с одной стороны, имеем некий контроль, а с другой стороны, наши предприятия в рамках унифицированных процедур и подходов достаточно свободны в организации своей деятельности.

- Каковы перспективы унификации системы снабжения нефтяных компаний?
- Мое мнение, что комплексная унификация всех систем снабжения нефтяных компаний маловероятна. Потому что в любом случае каждая из компаний имеет свою специфику организации производственных процессов, финансового учета, бухгалтерского учета, - а службы материально-технического обеспечения взаимодействуют со всеми этими процессами.
Возможна унификация отдельных элементов, например, организация проведения электронных закупок, организация проведения информирования контрагентов, работа с остатками. Можно подумать о том, чтобы сделать единый портал для всех нефтяных компаний, где будут публиковаться информация о запасах и невостребованных остатках. Возможно, в регламентации определенных процессов есть перспектива, но этим должна заниматься структура, которая пользовалась бы авторитетом в отрасли.

- Почему в России с таким трудом создаются единые реестры нефтегазовых подрядчиков?
- Наверное, здесь две основные причины. Первая причина – просто инерционность, нежелание тратить усилия и непонимание того, что это позволит в конечном итоге обеспечить большую эффективность. И второе - есть ряд компаний, которые не хотят рассказывать о том, что у них происходит в системе снабжения. Хотя основные ключевые компании готовы участвовать в этом процессе, но иногда и им неохота этим заниматься.

- Какие процедуры в МТО подлежат автоматизации?
- Я считаю, что, если это возможно, должны быть автоматизированы все элементы системы снабжения. Например, наши внешние контрагенты после процесса отгрузки в автоматизированном режиме взаимодействуют с компанией через наш интернет-портал: все первичные документы вносятся в систему в он-лайн режиме.
Сейчас мы совместно с департаментом IT создаем уникальную комплексную систему, где в электронном виде будет проходить планирование, согласование этих планов, объявление тендера, оповещение контрагентов, торги в электронном режиме, выбор победителя, формирование контракта и т.п. Останется только распечатать договор и подписать. А в идеале – поставить электронную подпись. То есть фактически будет автоматизирована вся снабженческая цепочка. Пилотный проект системы должен быть запущен 15 октября этого года.

- По каким критериям вы оцениваете своих сотрудников?
- Основной критерий - это своевременность поставок. Второй критерий - цены закупаемых материально-технических ресурсов по направлению, которое курирует сотрудник, должны быть одними из лучших в отрасли. Мы постоянно проводим некий бенчмаркинг, смотрим по каким ценам покупают наши коллеги, и стараемся быть одними из лучших. Третье - нужно использовать все инновационные инструменты, которые есть в закупочном процессе, связанные со спецификой того или иного товарного направления. И четвертый момент – нужно обеспечивать постоянную конкуренцию, которую можно посчитать по количеству контрагентов на единицу закупок. Каждый из этих четырех параметров можно выразить в цифрах и, как минимум, по этим показателям мы и оцениваем сотрудников.

- Как повысить престиж профессии снабженца в нашей стране?
- Наверное, не надо бездумно отождествлять профессионального закупщика с коррупционером. Отрадно, что последние несколько лет отношение к нашей профессии начало меняться. Возможно, это связано с тем, что многие компании становятся более открытыми в снабженческой деятельности.
Многие полагают, что работа снабженца элементарна: выбрал контрагента, заключил контракт и все поехало. К сожалению, это не так. Снабженцу на каждом этапе своей деятельности приходится принимать сложные и трудные решения, принимая во внимание множество факторов.
Мое мнение, что снабженец – это вообще достаточно специфическая профессия, когда человек должен обладать: а) коммерческими навыками; б) экономическими, юридическими и инженерными компетенциями - последними, потому что его деятельность сопряжена с покупкой оборудования, а это чаще всего сложные технические устройства. Нет базовых институтов, где учат на снабженцев. Это очень специфическая деятельность.

- Вы единственный доктор наук, курирующий систему МТО в нефтяной компании. Помогает ли вам научный опыт?
- Полагаю, что помогает. При написании диссертаций я приобрел навык, который позволяет анализировать и обрабатывать информацию, выделять самое важное. Материалы моих научных работ в закупочном процессе вряд ли можно применить, но подходы, идеи, умение структурировать материал, правильно расставлять акценты, думаю что можно.